一、制定KPI之外的个性化指标
销售行业迷信各种指标。销售员崇拜数据、数字和标准，这些东西可以让他们客观地了解自己的工作能力。
量化指标自有其存在的道理，销售行业一直都要看实实在在的结果，将来也会如此。
结果当然需要用数据衡量才更直观。
商界有句俗话：没法量化，就没法管理。企业在追求量化一切的过程中，总是喜欢将大量的原始数据信息一股脑地抛给销售员，而这往往让销售员喘不过气来。
其实，数据泛滥对销售员而言毫无帮助。
销售员中间也有一种说法：量化指标不是万能的。作为销售员，你应该只关注对你而言重要的指标。
顶尖的销售员并不仅仅按照公司的标准衡量自己的业绩，他们还自己设定指标。选择跟踪哪些具体数据、用哪些数据衡量业绩水平，取决于他们的个性和目标。
菲茨是一名年薪百万的销售员，他所供职的是一家大型全球金融服务公司，管理着一个非常成功的销售团队。
菲茨在衡量自己和团队的表现时他有自己的一套标准体系。
首先，确定你的目标。
菲茨和他的团队首先会设立可以衡量的目标，可以是一季度或一年的目标，也可以是其他时间段的目标。
目标最好不超过3个，可以是：
总销售额增加X个百分点；
客户数增加Y个百分点；
某品类的销售额增加Z个百分点。
其次，把精力放在那些有助于实现目标的行动上。
在痴迷量化指标和数据的过程中，公司看重的是结果，而不是过程。
菲茨明白，要想有好的结果，最好的办法是知道成功的秘诀，然后根据秘诀的指引继续深入挖掘。
菲茨多年来一直在钻研销售技巧，他知道为了吸引新客户，团队成员需要用到哪些销售技巧。如果他手下的销售员要打上20通电话才能让客户感兴趣，而他想在下季度增加20个新客户，他就会让销售员广撒网，提高打电话的频率，比如给400个潜在客户一一打电话联系。
菲茨也很清楚，作为销售经理,他应该尽最大努力帮助自己的团队，比如陪他们登门拜访客户，或者帮他们做产品演示。
最后，验证结果。
每完成一笔订单，菲茨都会从头到尾审视整个销售过程。
菲茨会在团队完成交易后召开一个短会，他会问：“你们认为是什么原因让你们得到了想要的结果？”是联系了400个人吗？还是别的原因？
此外，他也回顾自己的参与情况：我是否提供了足够的帮助？我是不是管得太多了？我在哪些方面对团队成员帮助很大？他将这些信息整合起来，记录在笔记本上，这将对他制订未来的行动计划有所帮助。
菲茨每天都会对自己的目标和态度进行反思。
他每天早上做的第一件事就是登录公司的内网，看看前一天所有的交易。其他销售团队战绩如何？他是领先还是落后？如果他领先了，就证实他的做法是对的。如果他落在后面，就证明那些行为没有效果，他就要做出调整。
菲茨做了很好的示范，他没有被动地等着公司给他们下达各种指标，而是和团队的销售员一起制订他们的内部目标，依靠自己设定的指标取得成功。
菲茨的个人愿景并没有取代企业对指标的要求，也没有与之冲突，反而为自己的成功增加了砝码。
二、可复制的成功
似乎每个想法都有两种可能的结果，不是成功就是失败。
我们很多时候都在担心失败，想着失败后该如何吸取教训，反败为胜。很早就有人教导我们，成就伟大，关键在于补齐自己的短板。
我常听到有销售顾问或公司领导套用已故的托马斯·沃森（1914—1956年曾任IBM公司董事长兼首席执行官）说过的一句话：要想成功一次，就得失败两次。
但所有这些方法都把焦点放在失败上，我们经常忘记失败的另一面——成功!
年薪百万美元的销售员知道怎么在已有成功的基础上，做到百尺竿头更进一步。
他们不会忽视自己栽过的跟头，但也从不忽视自己的业务专长、自己的优势。
“可复制的成功”指的是要仔细分析每次交易，找出是哪些特别的举动让你有了回报，然后下次可以照搬照做。
优秀的销售员不仅从失败中吸取教训，他们同样也从成功中总结经验。他们不仅对每笔交易进行回顾，还不断地思考自己在哪些方面做得好，以及怎样继续扩大优势，让事业得以提升。
他们关注的是自己的优势而非劣势。为了成功，他们运筹帷幄，周密计划。
例如，苏珊管理着一个医药销售团队，在销售员每次拜访客户之后，苏珊都会安排时间让他们单独给自己汇报，讨论销售进展情况，重点是讨论该销售员做得好的地方。
苏珊一直处在评估模式中，她把团队成员的行为分解成更细小的部分，从中寻找对销售结果起作用的细节。这些细节说不定可以提升整个团队的表现。
大多数销售经理在手下销售员外出拜访客户结束之后并没有做到这一点。
苏珊并不只是突然闯入外出回来的销售员的办公室，简单地问一句：“情况怎么样？”相反，她会问很多问题，比如和客户互动得怎么样？公司其他部门的背后表现怎么样？是否提供了必要的营销材料，如宣传手册和样品？文书工作是否有人按时跟进？（医药销售中的规章制度很多）
苏珊会认真研究收集好的数据。哪些技巧可以重复使用？如何让此次成功转化为下一次成功？能不能想出一个万能的模式，让技能不同、性格各异的销售员都能套用？
保险行业的顶级销售员德鲁介绍说：“我们把这种策略称为‘KIST’。就是knowledge（知识）、instinct（本能）、skills（技能）和tips（窍门）4个单词的首字母缩略词，我们都是从这些角度看待每件事情的。”
德鲁解释了KIST是如何发挥作用的。
知识。每完成一笔交易，团队成员都需要回答两个问题：第一，销售过程中我们需要了解什么？第二，我们从中学到了什么？
例如，团队成员会回顾有哪些联系人推动了本次交易的进展，并判断能否通过这些联系人找到其他的销售机会。
本能。成功的交易通常由一个个细节构成，正是这些细节将潜在的销售机会引向“落槌成交”。
团队成员会试图辨认出他们在每次交易中运用的那些模糊、直觉化的东西并加以量化。丰富的销售经验赋予了这些销售明星一种所谓的第六感。
虽然这种本能的直觉很难被定义，但在KIST会议中，他们会谈论自己在销售过程中的发现。
例如，在与潜在客户交谈时，德鲁团队的一名销售员本能地察觉到客户因焦虑而急需安慰的情绪。经验不太丰富的销售员可能会给客户提供一张保险推荐人名单，让他们自己去咨询，但这位销售员直接掏出手机，拨通了一位对产品表示满意的老客户的电话，并将电话交给这位不放心的潜在客户。
技能。每次成功交易过后，团队成员都想知道销售员在交易中用到了什么技能。
是主动倾听吗？是高超的人际交往技巧吗？还是精彩绝伦的演示？如果某项特殊技能促成了一笔买卖，那么是否值得在全公司内启动一个培训项目，提高每个人这项技能的水平？
窍门。团队成员会问：“有关这次经历，你有没有什么小窍门可以分享？”
当事销售员可能会说：“我注意到客户在办公室里贴满了家庭照片，我问起他这些照片的故事，他说个不停，可见他非常喜欢谈论他的家庭。这个话题让我们见面的氛围很轻松。”这个窍门就是，在拜访客户时，要注意观察周围的环境。
苏珊和德鲁知道扬长避短，但他们并不是盲目的乐观主义者。他们会系统地研究自己的才能，研究它们在达成交易中所起的作用，他们会思考如何在未来将其成功复制。
最重要的一点是，成功作为进步的肥沃土壤，在你的销售过程中应占据一席之地。成功是能够定义的，当你花时间找到了制胜的所在，它就会成为每个团队成员的优势。
三、把服务升级加入你的年度工作计划
戈登在一家行业内数一数二的金融服务公司销售基金，这家公司在美国和世界各地都设有办事处，他也是一位超级富翁。他每隔5分钟就要看一眼手机，不然就会担心错过了什么。
戈登的服务很好，经常超出客户的期望值，连那些最高调、钱包最鼓的公司客户都对他的服务表示满意。
对于自己的销售业务，戈登深谙两条真理。第一，他无权决定销售什么；第二，竞争对手随时可能推出类似的投资产品。
戈登知道，能让他脱颖而出的就是对待客户的方式。因此，每年12月，戈登在为下一年设定目标时，都会推出一个新方案改善客户体验。
所谓客户体验，是专业销售员为客户提供的服务、帮助和福利的结合，独立于所销售的产品或服务。销售中有很多不可控因素，包括竞争对手的动向、经济和政治气候，但客户体验永远都在你的掌控之中。
例如，几年前戈登想出一个好点子：为公司的每位高级客户定制一张专属蓝金卡。它看起来像一张信用卡，上面印有客户姓名和业务员的私人电话。
如果你是戈登的高级客户（他有25~30个高级客户），你可以随时拨打那个电话。接线员会在两声铃响内接听电话，立即询问情况，并转接给你想联系的公司职员。正是这样一项考虑周全的服务，让戈登和他就职的公司与众不同。
这只是对客户体验的一项简单的改进，对手机几乎不离身的戈登而言，实现起来也不难。
“服务升级”不会做起来没完没了，它是可掌控的。你可以继续把大部分精力花在实际工作上，因为你只需要改善客户体验的某个方面，逐步完成即可。
哈维尔将这种策略称作“服务升级”，它的精髓在于多做出的那一步。
“服务升级”的概念是进一步优化某方面的客户体验。它不是简单地换个不同的服务方式，而是换个更好的服务方式。
要做到“服务升级”3个步骤就够了。
1.确立你的出发点
就“服务升级”而言，你的出发点就是真正了解客户当前的体验。要做到这一点，你需要设身处地为客户考虑。
这可能是整个策略中最困难、最棘手的部分。
首先，静下心来好好考虑，写下你对客户体验的理解。想想你会如何接近一个新的潜在客户，第一次接触后你会如何跟进，达成交易后你会如何复盘。
在每个阶段，你会如何对待你的客户？你会不会安排会议、晚餐或者其他社交活动？会不会有报告？所有这些都是如何进行的？与你长期合作的客户体验如何？他们享受的服务质量和新客户还在一个水平上吗？
接下来，召集你的团队成员，让他们思考同样的问题，集思广益，以获取反馈信息。如果你不怕麻烦，可以叫上几个客户，请他们吃饭，让他们在饭桌上谈谈自己的体验。你会惊讶地发现，他们的态度非常开放，尤其是在知道聚会与产品推介无关后，他们更会畅所欲言。
完成所有调查之后，整合搜集到的信息，你就能全面、真实地了解客户和你做生意的体验。
2.为“服务升级”列一份方案清单
现在你要来一场头脑风暴，思考所有可能升级客户当前体验的行动方案。然后结合你对客户体验的了解，想一想哪些行动方案实施得当，可以提升客户体验。请把想到的每个方案都写下来。
这个时候，你列出的方案并无好坏之分。当然，有些确实不怎么好，不过还是应该写下来。
接下来，筛选这些方案，直到剩下一个为止。实质性的行动项目只需要一个，就足以提高某方面的客户体验了。
要敲定这个方案，你需要同时兼顾自身和客户的立场。你要想的不仅是：“这样做能让客户满意吗？能让我们脱颖而出吗？”你还必须考虑：“这个方案我们能做到吗？经济上可行吗？我们有足够的实力实现这个想法吗？”
从所有方案中选出一个，着实不是一件简单的事情。你可能内心就是喜欢某个方案，即使它对你的目标没有助益，你也不愿舍弃。
这时候一个旁观者，不管是外部顾问还是公司其他部门的聪明人，都能帮助你看得更清楚。
记住，你可以重新考虑那些被否决的方案，为来年的“服务升级”做打算。
另一个小贴士是，一次性否决几个方案往往更容易。如果你有10个论证有力的方案，请把数量降到5个，然后从5个减为3个，再从3个减到1个，只留下那个行之有效的最终方案。
3.落实方案
怎样才能让升级版的客户体验保持新鲜感？又该怎样延续这种客户体验？答案就是，让一个人负责“驱动”。
在创意创业公司，我们称这个人为“负责人”。负责人组建一个团队帮助落实“服务升级”的具体方案，但他/她仍是最终的负责人。
既然负责人承担“服务升级”的职责，那么他/她的用心投入就非常重要。首先，负责人应当是最初想出方案的那个团队中的一员。他/她必须真心实意地想接管这个“服务升级”方案。
一句话，一人一方案，服务升一级。
或许你已经发现，虽然你一直朝着地平线的方向走，但你永远也到不了那里。对“服务升级”方案而言，也是如此，这其实是件好事，因为这样你就会为改善客户体验而不懈努力，止于至善。
“服务升级”需要专注于能对客户体验产生实质性影响的关键措施。当一个方案无法再提供独一无二、持续提升的客户体验时，你大可以放手了。
舍弃旧方案，新升级方案才有发挥的空间，这不但能让客户眼前一亮，还能让你的销售业绩跨入百万美元级别。
“日光之下并无新事。”这句话在商界当然算得上一句真理。你可能认为装配线的发明者是亨利·福特，但是事实并非如此。装配线这一概念可以追溯到殖民时期的美国，当时奥利弗·埃文斯创建了一家自动化面粉厂。
到了19世纪初，英格兰汉普郡朴次茅斯锯木厂的工人发明了大规模生产线，被英国皇家海军采用。甚至在汽车工业中，第一个提出装配线概念的也不是福特，而是兰索姆·E.奥兹（没错，大名鼎鼎的奥兹莫比尔轿车品牌正是以其命名的）。
不过，福特将这一想法向前推进了一大步，把静止的装配线改成流动装配线。在考察了其他的线性装配线之后，他深入研究，并在此基础上做出重大创新。
哈维尔总结出的21种行为模式本身并不一定是什么惊天动地的高明理论，但每个年薪百万美元的销售员，都以这样或那样的方式在做着这21件事情。
这些秘诀可能没有什么新意，但我们不能否认它们的重要价值。任何人都无法改变你的现状，但是你可以认真评估哪些地方需要改进，并运用那些对你大有裨益的秘诀改变未来。
